Il ne fait aucun doute que le travail à distance est en hausse. Une nouvelle enquête ApeeScape auprès de plus de 1000 dirigeants et managers mondiaux, conseillée par l'auteur, a révélé que plus de la moitié des dirigeants participants prévoyaient une augmentation du travail effectué à distance. En revanche, seuls 5% de l'auditoire interrogé s'attendaient à une diminution de la quantité de travail à distance.

Ce n'est pas un changement à l'envers. La plupart des cadres continuent de préférer la colocation dans la mesure du possible et expriment un niveau raisonnable de préoccupation à propos du travail et des travailleurs physiquement éloignés de leur direction et de leurs coéquipiers. Mais il est évident que le travail à distance effectué par des talents agiles est désormais bien ancré dans les fonctions et les industries, ainsi qu'en général à la hausse. Le graphique ci-dessous montre que la proportion de télétravailleurs est importante et en croissance dans des métiers aussi variés que l'ingénierie / informatique, le marketing, la gestion de projet et les RH:

Pourquoi le travail indépendant à distance se développe

Au-delà des données empiriques révélées dans cette enquête, il existe des raisons claires pour lesquelles le volume de travail agile à distance continuera de croître. Premièrement, les nouvelles technologies de communication permettent aux organisations de soutenir beaucoup plus facilement la collaboration en temps réel à l'échelle mondiale. Des applications comme Slack sont explicitement conçues pour soutenir et renforcer la coopération entre les régions et les fuseaux horaires.

Deuxièmement, l'essor des plateformes de talents en ligne a permis la «découverte» de talents non locaux et fournit un mécanisme efficace pour les engager sur une base temporaire. Ces réseaux permettent aux clients de définir et d'embaucher avec précision l'ensemble des compétences dont ils ont besoin, et ce, sans les coûts ni les tracas administratifs liés à la réinstallation, à l'établissement, aux prestations de conjoint et aux problèmes de visa. Le centre de recherche Pew rapports que plus de 10% des personnes résidant aux États-Unis âgées de 18 à 29 ans ont utilisé des plateformes en ligne pour obtenir du travail.

Prises ensemble, ces tendances offrent une redistribution des connaissances et du pouvoir au sein de l'économie des talents. La combinaison des progrès de la technologie de collaboration et des plates-formes qui mettent efficacement les talents en relation avec les besoins de l'entreprise a fait passer l'agence des organisations à l'individu, créant ainsi des règles du jeu plus équitables et offrant aux talents agiles un accès accru aux opportunités et un plus grand choix.

Comment les managers peuvent faire un meilleur travail en gérant les talents agiles à distance

Si les avantages du travail à distance pour les travailleurs et les organisations sont réels et significatifs, un changement de ce type est toujours difficile. Un rapport en Moneywatch , par exemple, nous met en garde contre les «quatre pièges» du travail d'équipe à distance. En identifiant certains des risques pouvant découler du travail à distance, l'auteur résume une préoccupation partagée par de nombreux cadres.

En fait, les cadres de notre étude expriment un éventail de préoccupations concernant l'utilisation efficace des équipes à distance, à commencer par la capacité des gestionnaires à gérer le travail et les travailleurs à distance. Comme l'illustrent les données ci-dessous, interrogées sur les obstacles qui empêchent les équipes de mieux exploiter les talents agiles à distance, la principale préoccupation exprimée dans notre enquête était la nécessité d'une meilleure formation en gestion dans la supervision du travail à distance.

Nous avons trouvé les données particulièrement intéressantes et elles cadrent avec l'un des arguments centraux de notre livre Talent agile : l'utilisation efficace d'une main-d'œuvre mixte, une stratégie de ressourcement qui rassemble les talents traditionnels et agiles, dépend largement d'un ensemble de compétences clés requises des chefs d'équipe.

Nous nous sommes entretenus avec un large éventail de dirigeants d'entreprise et de RH, ainsi que des talents agiles eux-mêmes, pour comprendre les éléments de base du succès dans la gestion des talents agiles à distance. Nous avons appris que les organisations qui dépendent d'une main-d'œuvre mixte et qui souhaitent engager et fidéliser les meilleurs talents agiles doivent respecter cinq règles pour une gestion efficace des talents agiles:

1. Collaborez, ne subordonnez pas

Les talents agiles sont employés mais pas les employés. Comprendre cette distinction a de larges implications pour les chefs d'équipe: pour réussir, ils doivent établir une relation plus collaborative et collégiale, plutôt que d'essayer de gérer des talents agiles comme ils le feraient pour un employé traditionnel à plein temps.

Les talents agiles choisissent l'indépendance parce qu'ils veulent avoir un degré élevé de liberté sur leur vie et leur travail. Ils restent des talents agiles car ils démontrent l'expertise et l'expérience nécessaires pour établir une carrière réussie en tant que professionnel indépendant. Ils sont, dans un vrai sens, des bénévoles et, dans de nombreux cas, ont une expérience professionnelle et des réalisations établies au cours d'une carrière importante. Les afficher et les gérer avec un état d'esprit hiérarchique ne permet pas de savoir qui ils sont et risque d'être improductif.

2. Soyez inclusif: établissez une discipline d'engagement régulier

Tout leader intelligent comprend que son objectif principal est d'assurer la pleine productivité de l'équipe. Mais lorsque cette approche est appliquée naïvement aux talents agiles, le résultat est souvent une attitude transactionnelle au lieu d'un état d'esprit axé sur la relation. Lorsque les talents agiles travaillent à distance, cela est plus probable et plus problématique.

Amy Gallo dans HBR Remarques l'importance de traiter les pigistes comme de vrais membres de l'équipe, plutôt que comme des remplaçants marginaux. Concrètement, à quoi ressemble l'inclusivité dans ce contexte? Si vous travaillez actuellement avec des talents agiles qui contribuent à distance, demandez-vous à quelle fréquence vous effectuez les opérations suivantes:

À quelle fréquence et de manière cohérente:

• Inclure les talents agiles à distance dans une communication régulière avec l'équipe?
• Inviter leur participation active aux réunions d'équipe?
• Investissez-vous du temps pour les connaître au-delà du travail?
• Encouragez-vous leurs suggestions et recommandations?
• Les soutenir activement dans la gestion des politiques organisationnelles et avec la bureaucratie; par exemple, assurer un paiement régulier.

3. Définissez les attentes en matière de performances dans une perspective visionnaire

Les bons gestionnaires savent définir des objectifs de performance et des jalons. Mais les relations avec les talents agiles en général, et le travail agile effectué à distance en particulier, ajoutent un facteur d'incertitude et peuvent susciter un certain degré de suspicion. Est-ce qu'elle me donne vraiment son meilleur travail? Travaille-t-il le nombre total d’heures qu’il facture? L'alternative consiste pour le gestionnaire à changer sa mentalité pour adopter une attitude qui renforce l'engagement au lieu de la conformité et des obligations contractuelles.

La première étape est une approche de la définition des objectifs qui commence et se termine, avec un accent plus large sur la vision du projet et son impact plus large sur la croissance et la prospérité de l'organisation cliente. Cela présente plusieurs avantages: cela fait appel à une obligation émotionnelle et professionnelle de faire de son mieux. Il renforce le changement de relation loin du transactionnel. Il incite implicitement les talents agiles à s'identifier au projet et à son importance, plutôt qu'un ticket repas à l'heure. Et cela permet une conversation différente sur l'évaluation des performances, une conversation correctement contextualisée dans l'importance du travail, la nécessité de relations collégiales productives et l'encouragement d'un dialogue honnête et direct sur la façon dont le travail se déroule et quels changements peuvent être nécessaires.

4. Encouragez le mentorat

Dans un HBR récent papier , nous avons fait valoir que les talents agiles sont une ressource attrayante et sous-utilisée pour le mentorat et le développement de membres d'équipe plus jeunes et d'autres professionnels. Il ne fait aucun doute que le mentorat est plus simple à organiser lorsque des experts externes cohabitent avec du personnel interne à plein temps.

Mais les dirigeants ne doivent pas être dissuadés par les difficultés logistiques d'inviter des talents agiles à partager leur expertise large et distinctive. Des technologies comme SECOUSSE , plateforme pédagogique peer to peer, permet aux chefs d'équipe de proposer des ateliers en temps réel animés par des talents agiles sur des sujets où ils apportent une expertise ou une expérience unique. Et plus ils sont invités à apporter ce qu'ils savent, plus ils sont susceptibles de ressentir un sentiment d'engagement plus profond envers l'équipe et son objectif.

5. Accélérez le changement lorsque les choses ne fonctionnent pas

Il est difficile pour les nouveaux membres d’une organisation d’établir rapidement de bonnes relations, ce que les talents agiles doivent faire pour être efficaces. C’est encore plus difficile lorsque les individus travaillent à distance et manquent d’occasions informelles de se connaître et de créer des liens en tant que membres d’une équipe. Malgré les meilleurs efforts des talents agiles et des chefs d’équipe, il arrive parfois qu’une relation de travail efficace ne se gélifie pas.

Quelle que soit la raison, nous encourageons les chefs d'équipe à considérer que les relations qui démarrent mal - en particulier lorsque le travail à distance est un facteur de complication supplémentaire - sont plus susceptibles de continuer à se détériorer qu'à s'améliorer. Par conséquent, changez rapidement, dès qu'il est clair que les styles de travail ou d'autres facteurs entraveront le succès des deux côtés.

À mesure que le travail à distance se développe, les gestionnaires ont besoin de nouvelles compétences

Il y a tellement de nouvelles opportunités créées par la révolution des talents agiles. La technologie permet à une organisation d'évoluer rapidement, d'accéder aux meilleurs talents techniques et professionnels du monde entier et de déployer leur expertise avec moins de coûts et de tracas administratifs en permettant à ces talents agiles d'effectuer leur travail à distance, là où ils vivent.

Mais comme nous l'avons appris de notre récente enquête, les dirigeants reconnaissent que les managers ont besoin de nouvelles compétences et de nouvelles façons de travailler avec des experts externes, afin de profiter pleinement de cette opportunité. Les cinq outils et principes proposés ci-dessus font partie de la solution.