Résumé

Qu'est-ce que la stratégie concurrentielle?

• Avant son âge d'or de la fin du 20e siècle, la stratégie d'entreprise se concentrait principalement sur la manière de maintenir les monopoles.
• À partir de la fin des années 1970, Michael Porter a introduit un certain nombre de cadres stratégiques populaires, notamment son cadre des cinq forces et ses stratégies génériques.
• Les stratégies génériques stipulent que l'avantage concurrentiel peut être obtenu soit par le leadership des coûts, la différenciation ou une combinaison ciblée des deux.
• Grâce à son cadre de positionnement d'activité, Porter a prescrit que les entreprises peuvent obtenir un avantage concurrentiel grâce à trois stratégies de positionnement: basée sur la variété, basée sur les besoins et basée sur l'accès.
  • À base de variété: produire un sous-ensemble des produits ou services d'une industrie entière. Segmentation par le choix de l'offre, pas par client.
  • Basé sur les besoins: se concentrant sur un certain segment des clients de l'industrie et visant à répondre à tous leurs besoins.
  • Basé sur l'accès: ciblant des clients ayant des caractéristiques similaires, mais des itinéraires différents pour accéder au produit / service. Utiliser des méthodes sur mesure pour les servir sur le marché.

Le succès de Nvidia grâce à un positionnement basé sur les besoins

• Bien qu'il ait 24 ans, le stock de Nvidia a augmenté de 1100% au cours des quatre dernières années. Il affiche également une croissance des revenus de 48% sur un an et des marges brutes de 58,8.
• Il a construit une niche à succès en se concentrant uniquement sur le segment des unités de traitement graphique (GPU) du marché des puces, où il détient environ 80% des parts de marché.
• L'approche ciblée de Nvidia lui a permis d'accélérer l'innovation GPU à un rythme plus rapide que le marché des unités centrales de traitement (CPU) en place et de nouvelles industries comme l'intelligence artificielle et les voitures autonomes se sont formées autour de lui.
• AMD, le principal concurrent de Nvidia, a sous-performé comparativement, car son objectif est plus répandu, ce qui entraîne des efforts dilués.

Pinterest a trouvé une niche grâce au positionnement basé sur la variété

• Pinterest est arrivé tard sur le marché des réseaux sociaux, mais à sept ans, il s'agit de la 10e startup de technologie privée la plus valorisée au monde avec 12,3 milliards de dollars.
• Il compte 200 millions d'utilisateurs actifs et les revenus pourraient atteindre 600 millions de dollars en 2017
• En se concentrant sur certains segments de la découverte visuelle, tels que la mode et le design, il a construit une base d'utilisateurs ciblée avec des cas d'utilisation définis pour la plate-forme. 81% des utilisateurs sont des femmes.
• 5% du trafic de liens de parrainage dans le monde provient de Pinterest. 55% de ses utilisateurs utilisent la plateforme pour rechercher des produits à acheter, contre 12% de Facebook

Xoom a gagné un avantage concurrentiel en adoptant un positionnement basé sur l'accès

• Xoom a réussi sur le marché des envois de fonds car il s'est rendu compte que les besoins des expéditeurs d'argent sont communs, mais qu'ils ont différentes façons d'accéder aux services. Par rapport aux opérateurs historiques, tels que Western Union, il offrait plus d'options pour envoyer et recevoir de l'argent.
• Le fait de renoncer à une succursale a permis à Xoom d'économiser de l'argent, ce qui a permis de détourner les investissements pour développer sa technologie et sa gamme d'options de réception pour les consommateurs. Ses marges brutes étaient régulièrement supérieures de 20 pb à celles de Western Union
• PayPal a finalement acheté Xoom pour 890 millions de dollars en 2015. Bien qu'il soit le roi des paiements électroniques, PayPal avait besoin de Xoom pour son expertise dans le positionnement basé sur l'accès. Xoom a fonctionné comme un canal, permettant les paiements, par opposition à PayPal (et en fait Western Union) qui exigeait que les utilisateurs soient à l'intérieur de son écosystème.

L'évolution de la stratégie d'entreprise

Dans les domaines du monde des affaires, les théories pré-20e siècle de la stratégie concurrentielle se sont concentrées sur les résultats binaires; principalement comment matraquer les marchés avec des monopoles et des accords d'exclusivité. À mesure que les marchés devenaient plus libérés, les compromis et les spécialisations devenaient plus importants et, jusqu'au milieu du XXe siècle, les enseignements se sont orientés vers la compétence interne dans l'analyse commerciale.

À la fin des années 1970, la stratégie commerciale concurrentielle a été intégrée au grand public grâce à la publication de Michael Porter Cadre des cinq forces . Offrir un outil d'analyse des concurrents pour évaluer les marchés en fonction de la dynamique du pouvoir de négociation des acheteurs et des fournisseurs, de la menace des nouveaux entrants et des substituts et de la rivalité globale de l'industrie. Une explication plus approfondie de cette méthode peut être lue Ici .

Son suivi a été nommé Stratégie compétitive , qui a introduit les concepts de stratégies génériques. Ce cadre reposait sur l'affirmation selon laquelle, pour maintenir une rentabilité à long terme supérieure à la moyenne, une entreprise a besoin d'un avantage concurrentiel durable. Une entreprise peut posséder cela de deux manières de haut niveau: en ayant les coûts les plus bas ou via une stratégie de différenciation produit / service. Une entreprise doit réaliser l'une de ces, ou la troisième, une spécialisation ciblée de l'une ou l'autre des stratégies au sein des marchés ciblés. Si l’entreprise ne se concentre pas sur l’un d’entre eux, elle pourrait s’étirer trop fort avec une stratégie contradictoire, ce qui la ferait « coincé au milieu ». La figure ci-dessous montre une représentation graphique de ses deux cadres stratégiques fondamentaux:

Les stratégies génériques de Porter ont inspiré d'innombrables études de cas, relatant les types de stratégie concurrentielle réussis mis en œuvre par des entreprises telles que Walmart, Southwest Airlines et Ikea.

En 1996, Porter a écrit « Quelle est la stratégie », Qui a présenté ses stratégies de positionnement d'activité, décrivant les chemins que les entreprises peuvent emprunter pour acquérir un avantage concurrentiel au sein des chaînes de valeur. Il a écrit qu'il y a trois activités qui peuvent être suivies dans ce cadre de positionnement, basé sur la variété , basé sur les besoins , et basé sur l'accès . En complément des stratégies génériques, ces tactiques ont donné des pistes plus claires sur la manière dont une entreprise peut acquérir un avantage concurrentiel et ainsi réussir dans le cadre d'une stratégie générique plus large.

Par exemple, une stratégie générique de leadership par les coûts implique simplement qu'une entreprise doit produire au meilleur coût. Mais comment une entreprise atteint-elle ce point? Les stratégies d’activité de Porter complètent ce travail en proposant des itinéraires de positionnement. Ils sont présentés visuellement ci-dessous, suivis de leur explication avec quelques exemples de stratégie concurrentielle d'entreprises prospères de l'époque.

1. Positionnement basé sur les variétés

Il s’agit d’une stratégie dans laquelle une entreprise produit un sous-ensemble des produits ou services d’une industrie entière. Il choisit ainsi de ne pas se segmenter par le client, mais plutôt par le choix de l'offre. Cette approche ciblée peut permettre à une entreprise d'évoluer grâce à la spécialisation et, en allouant des ressources à des domaines spécifiques, ce qui lui permet d'accélérer l'innovation, d'offrir un meilleur service et de réduire les coûts.

Porter a utilisé l'exemple de Lubrifiant Jiffy pour un positionnement variétal réussi. Une entreprise qu'il a citée avait réussi en produisant uniquement des lubrifiants automobiles et sans produits auxiliaires ni services offerts. Cela a abouti à un service plus rapide, à un coût moins cher et à un produit de qualité supérieure

2. Positionnement basé sur les besoins

L'inverse du positionnement basé sur la variété est la possibilité de cibler uniquement des segments de clients et de répondre à tous leurs besoins. Cela renforce l'excellence grâce à la compréhension d'un client et à la capture de sa chaîne de valeur complète grâce à un service personnalisé et à des activités répétées.

Les exemples fournis pour cette stratégie concernaient le secteur de la gestion de patrimoine. Par lequel Confiance Bessemer et Citibank avait obtenu du succès en ciblant uniquement les clients dont les actifs investissables s'élevaient respectivement à 5 millions de dollars et 250 000 dollars.

3. Positionnement basé sur l'accès

La stratégie finale cible les clients qui ont des besoins similaires, mais avec des voies d'accès disparates au produit ou au service. L'accès peut être défini par la géographie du client ou l'échelle du client, de sorte qu'une entreprise a besoin de différentes méthodes de livraison afin de la servir efficacement.

Cinémas Carmike (vendus en 2016 à Théâtres AMC ) a été fourni comme exemple d'application réussie de cette stratégie. C'était une chaîne de cinémas qui ciblait les cinéphiles des petites villes des zones rurales. L'exploitation d'une fonction centrale de l'entreprise a permis à Carmike de réaliser des économies d'échelle, tout en distribuant l'expérience cinématographique à travers un service local sur mesure. Un exemple mentionné était celui des directeurs de cinéma qui connaissaient les clients par leur nom et menaient leurs propres campagnes de marketing.

Exemples modernes de stratégie concurrentielle

Quand on parle de stratégie des entreprises numériques, la conversation s’articule généralement autour de concepts d’innovation, en particulier vis-à-vis de Clayton Christensen Innovation de rupture des idées. Pourtant, une fois qu'une entreprise a innové, elle doit encore avoir une planification stratégique en place pour s'assurer qu'elle peut exécuter et saisir un avantage concurrentiel. Apple et Nokia me viennent à l'esprit pour les entreprises qui ont vu leurs succès et échecs stratégiques respectifs scrutés à la loupe ces derniers temps.

À la lumière des stratégies concurrentielles de Porter depuis plus de 20 ans, cet article utilisera son cadre de cartographie des activités pour démontrer les avantages de la planification stratégique via des exemples d'études de cas de réussite de l'économie numérique.

Positionnement basé sur les variétés: Nvidia

Nvidia est un producteur de unités de traitement graphique (GPU), qui à l'âge de 24 ans enregistre une croissance annuelle des revenus de 48% et des marges brutes d'un peu moins de 60%. Des chiffres impressionnants pour une entreprise mature.

Le GPU a été inventé par Nvidia en 1999 et, sur le vaste marché des puces, c'est toujours la seule offre qu'il produit. Si vous regardez sur son site Web, au lieu d'avoir la section standard «Produit» répertoriant ses types de matériel, Nvidia affiche les «plates-formes» pour lesquelles il crée des GPU. Cela est particulièrement pertinent en tant qu'application réussie du positionnement basé sur les besoins, car la force de Nvidia dans les GPU est si forte qu'elle a adapté ses SKU exactement aux spécifications de ses clients.

La croissance du jeu vidéo a contribué à stimuler la demande de GPU et, par conséquent, le succès de Nvidia. La moitié de son chiffre d'affaires provient de ce secteur. Une telle spécialisation n'a pas limité Nvidia; au lieu de cela, à mesure que de nouvelles industries ont vu le jour, elles se sont détournées de la technologie puissante qu'elle crée. Les voitures autonomes et la réalité augmentée sont deux exemples de ces nouveaux cas, auxquels Nvidia s'est adaptée et sert maintenant. GPU sont maintenant le centre de l'univers de l'intelligence artificielle, qui sera également mis à profit pour aider maintenir le rythme de l'innovation de la vitesse du processeur GPU.

La le prix des GPU a augmenté ces dernières années en raison du minage de crypto-monnaie, qui favorise les GPU les plus puissants. En juin 2017, un analyste a estimé que le minage de crypto-monnaie à lui seul 100 millions de dollars des ventes à Nvidia en seulement 11 jours. On pourrait appeler cela un coup de chance, ou une externalité positive de sa technologie permettant de nouveaux marchés.

En tant que pionnier du GPU, Nvidia est devenu un gardien de l'écosystème, en utilisant des événements comme le Conférence sur la technologie GPU rassembler les parties prenantes et se maintenir au centre des débats.

Au fil du temps, ses efforts de développement de GPU ont aidé Nvidia à accélérer l'amélioration des performances par rapport au support historique de unités centrales de traitement (CPU). À travers ce visuel exemple de la loi de Moore en action, il a également augmenté sa part de marché par rapport à son principal concurrent, AMD :

Par rapport à AMD, Nvidia l'a constamment surpassé. Du point de vue du rendement de l'actionnaire, il a rapporté environ 850% de plus qu'AMD au cours des quatre dernières années:

Avec une marge brute de 58,8%, Nvidia surperforme AMD (23,4%) de près de 35%, ce qui correspond à un EBITDA négatif. AMD a également surfé sur la vague du GPU et a des performances de sortie comparables de ses puces. Alors pourquoi ses performances financières sont-elles moins bonnes? Eh bien, AMD n'est pas aussi concentré que Nvidia - il fabrique également des processeurs, où il concurrence fortement Intel. Il s'est engagé dans un procès laid et prolongé avec Intel sur des questions antitrust qui l'ont distrait au cours de la dernière décennie, en plus de se battre avec Nvidia sur le marché des GPU haut de gamme. AMD est surchargé et, par conséquent, les bénéfices ont déçu.

Positionnement basé sur les besoins: Pinterest

L'âge d'or des pionniers des réseaux sociaux est peut-être révolu depuis longtemps. Malgré leur popularité continue, Facebook, Twitter et LinkedIn ont tous émergé il y a plus de dix ans. Les coûts nécessaires pour créer un réseau et attirer les utilisateurs sont exorbitants et même s'ils ne le sont pas le gagnant prend tout les marchés , il faudrait une entreprise courageuse pour essayer. L'attention s'est maintenant détournée vers la messagerie et l'interaction. La domination de Facebook se manifeste à travers ses achats de deux des startups les plus prometteuses récemment émergées de ce secteur, Instagram et WhatsApp.

Pinterest est l'une de ces entreprises qui s'est récemment taillé une place de choix sur ce marché. À sept ans, il est encore relativement jeune et vole largement sous le radar, mais il est évalué à 12,3 milliards de dollars (la 10e valeur la plus élevée entreprise de technologie privée). Son réseau a 200 millions d'utilisateurs actifs par mois , dont la moitié aux États-Unis et Dont 81% de femmes . Il a augmenté sa base d'utilisateurs initiale par des tactiques de référence, en évitant les méthodes d'acquisition payantes coûteuses.

Pinterest s'est développé au sein d'un marché mature et compétitif grâce à un positionnement basé sur les besoins. Il apporte de la valeur à des types spécifiques d'utilisateurs qui utilisent le réseau pour découvrir et acheter de nouvelles choses. Si vous recherchez Pinterest, voici ce que vous voyez:

Son interface de liste basée sur des photos a permis à Pinterest de s'orienter naturellement vers des activités qui en bénéficient, telles que le partage de design d'intérieur et d'idées de mode. L'utilisateur en profite car contrairement, par exemple, à la section 'Recommandé pour vous' d'Amazon, ces listes sont organisées par les utilisateurs et apportent des suggestions plus larges et moins biaisées.

Avoir défini la psychographie des utilisateurs fidèles et des cas d'utilisation pour le réseau est une herbe à chat pour les spécialistes du marketing. Pinterest aurait pu essayer de rivaliser avec les réseaux sociaux plus larges en étant un type «touche-à-tout, maître de rien». Au lieu de cela, il a adopté sa base d'utilisateurs de base et ceux qui tirent le plus de valeur des listes basées sur des images. Cette stratégie de marque a à son tour généré de la valeur pour l'autre côté de son marché, les annonceurs.

À article maintenant supprimé par la société privée a montré des statistiques sur ses utilisateurs, montrant que 93% d'entre eux ont utilisé la plateforme pour planifier un achat, puis 52% ont ensuite acheté en ligne. C'est le deuxième plus grande source de trafic de référence vers Shopify et sa taille moyenne de commande de 50 $ est la plus élevée de tous les réseaux sociaux. Il génère 5% de tout le trafic de référence sur le Web. Recherche de Rapport sur les tendances Internet de Mary Meeker en 2016, a montré comment Pinterest génère un trafic important pour les achats sur Internet:

Bien qu'il n'ait commencé à enregistrer des revenus qu'à partir de 2015, Pinterest a réalisé 100 millions de dollars cette année-là, qui est passé à 300 millions de dollars en 2016 et pourrait atteindre 600 millions de dollars d'ici 2017 . SharesPost International estime que le chiffre d'affaires annuel continuera d'augmenter à 40-45% par an jusqu'en 2020. Grâce à un positionnement basé sur les besoins, Pinterest a créé un réseau lucratif qui dessert des utilisateurs spécifiques et grâce auquel il a trouvé des opportunités de revenus via la publicité de référence.

Positionnement basé sur l'accès: Xoom

Je pense que le meilleur exemple d'entreprises numériques qui ont utilisé un positionnement efficace basé sur l'accès pour créer des avantages concurrentiels sont ceux du secteur des transferts d'argent. En ce qui concerne les envois de fonds, le processus traditionnel est que les expéditeurs se rendent dans un bureau de marque (par exemple Western Union), puis leur destinataire le récupère dans un autre bureau du pays de destination. Bien sûr, cela fonctionne, mais qui en profite le plus? Western Union bien sûr, qui maintient les utilisateurs dans son écosystème, quels que soient les compromis que les utilisateurs doivent faire pour envoyer ou recevoir.

En évitant d'utiliser sa propre infrastructure et en jouant le rôle de facilitateur de transferts, Xoom (créé en 2001) a donné plus de choix à ses clients. Xoom autoriserait un expéditeur à envoyer via son téléphone, puis le destinataire pourrait obtenir de l'argent de plusieurs manières, telles que virement bancaire, recharge téléphonique ou retrait d'espèces.

En ne définissant pas le retrait d'espèces aux «bureaux Xoom» et en utilisant plutôt des marques tierces, il a augmenté les options disponibles pour les clients. Cela a également été lucratif pour Xoom car, dans le processus, elle a également réalisé des marges brutes plus élevées que Western Union, car elle n'a eu à créer aucun de ses propres réseaux de succursales propriétaires.

Xoom montre un excellent exemple de création d'un avantage concurrentiel via un positionnement basé sur l'accès. Ses utilisateurs ont les mêmes besoins (envoyer et recevoir de l'argent), mais chacun a des aspects nuancés de ses besoins en fonction de sa géographie. Le retrait d'espèces pour un destinataire urbain peut être une option facile à prendre, mais pour un habitant rural, le confort de le recevoir par crédit téléphonique peut l'emporter de loin sur les inconvénients d'un trajet vers un lieu de retrait d'espèces affilié.

PayPal a finalement acheté Xoom en juillet 2015 à un 890 millions de dollars valorisation, une prime de 32% par rapport au cours de l’action à l’époque. Étant donné que PayPal est un monstre de transfert d'argent, pourquoi ne reproduirait-il pas simplement Xoom lui-même? Eh bien, leurs intentions auront été motivées par l’achat de la valeur de la marque de Xoom, mais aussi par l’achat de son expertise pour gagner un avantage concurrentiel via un positionnement basé sur l’accès. Le système de paiement P2P de PayPal a des nuances de Western Union, en ce sens que pour qu'un utilisateur puisse envoyer à un autre, ils doivent tous deux avoir un compte PayPal.

Sommaire

Nous sommes dans une ère incroyable d'innovation, avec des startups et des entreprises déchirant les normes et apportant de la valeur aux consommateurs grâce à plus de choix et d'utilité. Cependant, l'une des raisons pour lesquelles de nombreuses startups échouent finalement est qu'elles suivent une mentalité de «Si vous le construisez, elles viendront». Cela conduit à des situations où les startups sont devancées sur leurs marchés en ne considérant pas comment elles peuvent gagner un avantage concurrentiel.

Il existe maintenant de nombreuses techniques de stratégie concurrentielle pour analyser les industries et les concurrents. Dans ces cadres, les cadres de Michael Porter fournissent des outils solides aux entreprises à utiliser pour planifier leur positionnement sur le marché. Bien qu'ils approchent de leur 40e anniversaire, ils tiennent toujours fermement à ce que les entreprises numériques se tournent vers quand faire des modèles commerciaux et la compilation de veille concurrentielle.

Comprendre les bases

Qui est Porter?

Michael Porter est un universitaire américain et professeur à la Harvard Business School. Il est reconnu pour ses travaux sur la stratégie concurrentielle des entreprises et la politique de santé.

Quelles sont les quatre stratégies concurrentielles?

Les stratégies génériques de Michael Porter ont prescrit quatre thèmes pour obtenir un avantage concurrentiel: le leadership en matière de coûts, la différenciation, le leadership axé sur les coûts et la différenciation ciblée.

Qu'est-ce qu'un avantage concurrentiel stratégique?

C'est une caractéristique qui permet à une entreprise (ou à un pays) de surperformer ses concurrents. Certains exemples pourraient être l'accès aux ressources naturelles, une main-d'œuvre de plus haut calibre, l'emplacement géographique, l'accès à la technologie et / ou des barrières élevées à l'entrée.

Qu'est-ce qu'une stratégie commerciale à faible coût?

Une stratégie commerciale à faible coût est une approche dans laquelle une entreprise cherche à revendiquer un avantage concurrentiel en produisant son produit ou service moins cher que ses concurrents. Pour les produits de base, cela est particulièrement précieux, car les consommateurs dévieront naturellement de cette offre.

Qu'est-ce qu'une stratégie commerciale hybride?

Une stratégie commerciale hybride se produit lorsqu'une entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel en employant différentes tactiques via un mélange de stratégies de leadership des coûts et de différenciation. Cela est possible pour les entreprises disposant de ressources importantes et de marchés disparates, ce qui réduit leurs chances de se retrouver «coincées au milieu».