Résumé

Qui est Ray Dalio?

• Ray Dalio est le fondateur, âgé de 68 ans, d'une société mondiale de gestion de placements Bridgewater Associates , le plus grand hedge fund du monde.
• Né dans le Queens, New York en 1949, Dalio est diplômé en finance de l'Université de Long Island (CW Post) et d'un MBA de la Harvard Business School.
• Dalio valeur nette est estimé à 17 milliards de dollars au moment de la rédaction de cet article, faisant de lui le 54e plus riche individu dans le monde.
• Dalio réside à Greenwich, Connecticut avec sa femme, Barbara.

Qu'est-ce que Bridgewater Associates?

• Bridgewater Associates est un fonds spéculatif global et macro fondé par Ray Dalio en 1975.
• Elle gère 160 milliards de dollars pour le compte de 350 des institutions mondiales les plus importantes et les plus sophistiquées, y compris des fonds de pension mondiaux, des dotations universitaires, des fondations, des banques centrales et des gouvernements étrangers.
• Bridgewater est l'un des premiers pionniers des techniques de big data, d'apprentissage automatique et de programmation algorithmique, qu'il utilise pour créer machines économiques. Une `` machine économique '' est un terme propriétaire de Bridgewater qui décrit la réduction de systèmes économiques complexes en stocks et flux interdépendants, étayés par des relations de cause à effet, autour desquelles l'entreprise négocie.
• Bridgewater a été le pionnier du superposition alpha et parité des risques approches d'investissement / gestion de portefeuille, stratégies tirées de ses Pure Alpha et Tous les temps fonds phares, respectivement. En 2006, la société a transféré tous ses clients vers ses fonds de stratégie alternative, éliminant ainsi l'approche d'investissement traditionnelle de ses portefeuilles.
• Bridgewater a son siège à Westport, dans le Connecticut, employait 1700 employés au moment de la rédaction de cet article et est fermée aux nouveaux investisseurs depuis 2006.

Quels sont les principes de Ray Dalio?

• Des principes: Une compilation publiée des principes, philosophies, leçons et réflexions de la vie et du travail de Dalio, agrégée au cours de sa carrière de plus de 40 ans. Des principes est une lecture obligatoire pour tous les employés de Bridgewater et sert de guide pour toutes les prises de décision pendant leur mandat au sein de l'entreprise.
• Idée méritocratie: Un environnement et un cadre décisionnel où les idées d'investissement sont évaluées en proportion de leurs mérites uniquement, sans considération de rang ou de titre, de sorte que les meilleures idées trouvent toujours leur chemin vers le haut.
• Vérité radicale et transparence: Une culture de communication ouverte et souvent de désaccords entre collègues, dans laquelle les commentaires critiques sur les performances, les lacunes, les idées et les échecs plus larges sont partagés et enregistrés sans le sentiment, toujours en présence du destinataire.
• Amélioration continue et systématisée: Un processus délibérément conçu et auto-entretenu qui assure l'amélioration continue de toutes les ressources de Bridgewater, à la fois mécaniques et humaines, dans le but d'améliorer la prise de décision et les résultats d'investissement.

Aucun prix pour avoir déclaré l'évidence…

… Mais avec l’évidence, c’est exactement là que je vais commencer. Ray Dalio est riche - fabuleusement riche; il est également célèbre, et ce depuis un certain temps - depuis qu'il a appelé la crise financière de 2008 et dirigé magistralement son fonds vers une 14 pour cent gagner là où ses rivaux ont fait la moyenne -30 pour cent pour la même période.

Mais être riche et célèbre, dans son contexte, ne semble que récompenser une vie bien passée: une vie passée à bâtir une institution d'une telle substance et de la valeur qu'il a avec Bridgewater Associates -plus grand du monde fonds de couverture . Aujourd'hui, Bridgewater gère 160 milliards de dollars pour le compte de 350 des institutions mondiales les plus importantes et les plus sophistiquées, y compris des fonds de pension, des dotations universitaires, des fondations publiques et privées, des banques centrales et des gouvernements étrangers, et est considérée comme l'un des gestionnaires de placements les plus performants. de tous les temps.

Soyons honnêtes, cependant: il n’ya rien de particulièrement unique dans la construction de quelque chose de 'grand et mauvais' en tant que membre du monde club des milliardaires . Au contraire, d'autres, comme Travaux , Ortega , Dangote , Arnault , Ils sont , Musc , et Ma l'ont fait avec beaucoup plus de flair, de flash et de piquant que Dalio. Ce qui distingue Dalio, cependant, c'est que peu de gens dans l'histoire ont construit avec autant de succès deux types d'organisation disparates en tandem, établi des cultures et des priorités uniques à chacun et les ont transformés en un seul. À Bridgewater, Dalio a construit l’une des plus importantes maisons d’investissement au monde, offrant les meilleurs rendements de sa catégorie de manière plus cohérente que tout autre fonds spéculatif de l’histoire, tout en construisant systématiquement l’une des meilleures organisations de personnes de notre temps.

Je suis ici pour débattre que Ray Dalio a accompli ces grands exploits en adhérant à quelques-uns de ce que j'appelle, premiers principes de l'entreprise ; principes qui ont depuis longtemps été distillés par de meilleurs esprits dans des cadres pratiques universellement applicables à tous les types d'entreprises, allant des startups traditionnelles aux véhicules d'investissement abstrus. Cet article mettra en évidence un certain nombre de ces cadres et illustrera comment Ray Dalio les a exploités avec succès pour créer efficacement des services financiers et fintech monstre.

Chapitre 1: Rêvez grand, commencez petit

Les grandes choses ont souvent de petits débuts. - David, Lawrence d'Arabie

En 1975, Ray Dalio fonde Bridgewater Associates hors de son appartement de deux chambres à Manhattan. Il l'a fait sans financement, crédibilité ou statut, mais simplement avec un plan, un enthousiasme pour les marchés et un oeil pour réduire les systèmes complexes en simples relations de cause à effet. Il commencerait petit; il bootstrap.

Au lancement, Dalio a été confronté à deux défis communs à la plupart des nouveaux entrepreneurs. Le premier était un déficit de crédibilité —Une phrase inventée en 1965 par le New York Herald Tribune , et le plus pertinent pour les premiers efforts de financement de Dalio. Le deuxième défi était son stratégie de mise sur le marché décision, qui se présente comme une représentation de notre premier cadre d'application universelle.

L'écart de crédibilité

Paraphraser psychologue organisationnel et professeur Wharton Adam Grant , crédibilité se situe à l'intersection de deux dimensions socio-anthropologiques: Puissance et statut . Le pouvoir implique le pouvoir d'influencer les autres, tandis que le statut implique le respect par les autres. Toute tentative par un individu d'exercer un pouvoir (c'est-à-dire une influence) sans statut - par exemple, tentative de collecte de fonds, pré-revenus ou sans antécédents - se termine généralement par un échec, comme ce fut le cas non seulement pour notre Dalio, 26 ans. , mais aussi pour beaucoup de nouveaux fondateurs qui ont du mal à trouver ses marques.

Ainsi, dans le cadre du processus d'élaboration de sa stratégie de commercialisation, Dalio exposerait et répondrait à une série de questions qui ouvriraient la voie à l'établissement de ses antécédents, résolvant ainsi son problème de statut - et donc de crédibilité -. Les questions étaient les suivantes: Premièrement, à quoi suis-je bon aujourd'hui, mais pourrais-je devenir le meilleur au monde demain? Deuxièmement, quel problème suis-je en train de résoudre et que le marché trouve également précieux? Troisièmement, sous quelle forme ma solution devrait-elle se présenter et en quoi sera-t-elle différente des substituts? Quatrièmement, comment vais-je évaluer cette solution? Et cinquièmement, qui seront mes clients; comment vais-je les atteindre, m'engager et communiquer avec eux?

Stratégie de mise sur le marché

À stratégie go-to-market (GTM) , comme le suggèrent les cinq questions ci-dessus, est un plan de pré-lancement sur la manière dont les nouvelles entreprises atteignent le client et le prix souhaités et distribuent le produit ou service choisi, parviennent à une adoption précoce et établissent un avantage. Les stratégies GTM robustes prennent généralement en compte notre deuxième cadre d'application universelle, les «quatre P» du marketing : Produit, prix, lieu et promotion .

Premier modèle commercial de Bridgewater

Là où vous commencez ne doit pas nécessairement être là où vous finissez - Joel Osteen

Dès le début, Dalio était clair à propos de ses forces et où il aurait probablement un avantage - en «visualisant, réduisant et synthétisant des systèmes complexes en stocks et flux interdépendants, étayés par des relations de cause à effet»; relations qu'il a traduites en «modèles quantitatifs fondés sur des règles et déterministes dans le temps» qui reflétaient mathématiquement ce qu'il appelait « machines économiques »Ou« machines ».

Avec la clarté de ses forces, Dalio a alors décidé que son véhicule de livraison de valeur serait une pratique de conseil qui expositions aux risques gérés [au nom des clients] tout en offrir des conseils et des observations de marché . De plus, il fixerait le prix de ces services sur un success-fee , c'est-à-dire une stratégie de tarification pondérée back-end que je recommanderais à tout nouveau venu sur le marché cherchant à gagner des parts en réduisant les barrières de coût à l'adoption pour les clients potentiels / nouveaux.

Avec son produit et sa stratégie de prix consolidés, Dalio devait maintenant s'installer sur un marché d'entrée / niche avec lequel établir un historique. Il a choisi le bétail, viandes, céréales et oléagineux marchés, qui, d'après mon analyse ( biais de recul nonobstant), étaient idéales pour trois raisons.

Premièrement, ces marchés étaient étroitement corrélés. ma tentative pour donner un sens à cela, c'est comme suit: Le bétail consomme des quantités quantifiables de maïs ( grain ) et le soja ( oléagineux ) avant de se retrouver sur le comptoir du boucher en tant que viandes; le maïs et le soja se disputent la superficie, les précipitations et l'apport d'engrais (tous quantifiables sur la base du rendement), ainsi que les cycles de récolte. Sur des périodes spécifiées, la superficie plantée, les précipitations (mesurées par semaine, par grande zone de culture aux États-Unis) et l'apport d'engrais se traduisent par des récoltes et des coûts de transport prévisibles sur des distances déterminées. Des données qui, lorsqu'elles sont associées aux niveaux d'inventaire du bétail par âge, groupe de poids, emplacement et taux de gain de poids, déterminent la quantité et la vitesse de consommation d'aliments pour céréales. La superposition de ces ensembles de données corrélés sur la marge du détaillant, les préférences des consommateurs (c'est-à-dire les coupes de viande) et les capacités des abattoirs a permis d'effectuer des régressions détaillées et d'autres analyses, ce que Dalio a fait aux fins de programmer un système propriétaire de «machines» pour son marché. Ces machines auraient alors produit les prévisions de prix qu'il a ensuite négociées avec succès.

La deuxième raison pour laquelle le bétail, les viandes, les céréales et les graines oléagineuses constituaient un excellent marché de lancement pour Bridgewater est que ces marchés étaient moins sensibles aux distorsions spéculatives et sentimentales du marché par rapport aux marchés de titres publics; un autre attribut qui s’accordait bien avec la force de Dalio de réduire les systèmes complexes en de simples machines économiques.

La troisième raison de choisir ces marchés de niche pour aller sur le marché est conforme à notre prochain principe commercial éprouvé et fréquemment défendu: lorsque cela est possible, les entrepreneurs devraient se lancer sur de petits marchés de niche et mal compris et établir une domination de monopole avant de commencer l'expansion. L'expansion dans le cadre de ce modèle exploite par la suite soit la réputation de marque établie de NewCo et ses compétences stratégiques pour se développer dans des marchés / verticaux connexes, soit s'appuie sur ses actifs et son infrastructure existants pour vendre de nouveaux produits au même ensemble de clients. Ainsi, tout comme Amazon a commencé avec les livres, Google avec la recherche et Facebook avec les étudiants de Harvard, Bridgewater a commencé avec le bétail, la viande, les céréales et les oléagineux.

Stratégie marketing de Bridgewater

La dernière pièce de Bridgewater Stratégie GTM / lancer un business model était le plan de Dalio pour atteindre, engager et communiquer ses services et ses succès à ses clients. À cet égard, Dalio a opté pour une stratégie low-cost encore très répandue aujourd'hui - la bulletin . Chaque jour pendant près de dix ans, Dalio télex le sien Observations quotidiennes —Une circulaire de recherche qui détaillait son analyse de marché, ses observations et ses techniques de gestion des risques — à un nombre croissant de clients; une stratégie qui lui a finalement valu des mandats entrants de la part du McDonald's Corp, de la Caisse de pension de Kodak et de la Banque mondiale, et cumulés lors de son premier tour de capitaux extérieurs. Paraphrasant un adage d'ApeeScape Finance Expert Alex Graham , 'Ce n'est pas parce que vous le construisez qu'ils viendront.' Gens d'affaires novices et expérimentés, obsédés par le marketing.

Chapitre 2: Adaptation produit / marché

Ce qui vous a ici ne vous y mènera pas - Marshall Goldsmith, auteur

En 1985 , Bridgewater a levé ses 5 premiers millions de dollars de capitaux extérieurs, marquant officiellement sa transition vers le Bridgewater que nous connaissons aujourd'hui, c'est-à-dire un fonds spéculatif. Pour réussir dans cette nouvelle phase, l’entreprise de Dalio aurait besoin d’une structure organisationnelle, d’une composition et d’une stratégie très différentes par rapport à Bridgewater des années passées. Plus important encore, et conformément à notre quatrième cadre commercial fondamental, Bridgewater nécessiterait une stratégie opérationnelle .

Une stratégie opérationnelle est un cadre unificateur qui oriente l'ensemble des décisions qui façonnent les capacités à long terme d'une organisation vers une stratégie unique et cohérente. Ou, tel que défini par le professeur de la Harvard Business School Gary Pisano , une stratégie opérationnelle est un ensemble cohérent et complet de politiques opérationnelles spécifiant comment une organisation organisera ses ressources, ses priorités et ses processus (RPP) pour réaliser ses priorités stratégiques les plus importantes.

Pour accomplir la tâche de concevoir un nouveau stratégie opérationnelle , Dalio, comme tout entrepreneur qui traversé le gouffre en adoption et mise à l'échelle de masse, il faudrait d'abord redéfinir la problème il cherchait à résoudre (c.-à-d. travail à faire ), et sur le dos de cela établir son entreprise priorités stratégiques .

Le «travail à faire»

Présenté par un chercheur renommé et professeur à l'Université Harvard Clayton Christensen , la travail à faire cadre est conçu pour éliminer le problème fondamental dont un client donné a besoin pour être résolu en tant que préoccupation commerciale.

Lorsque Dalio a commencé comme un parvenu décousu en 1975, son travail consistait à gérer les expositions aux risques au nom de ses clients. Dans sa nouvelle fonction de gestionnaire d'actifs, ce travail avait naturellement changé et il lui faudrait pivot . Comme de nombreux entrepreneurs itérant vers ajustement produit / marché , Dalio initialement a trompé sa proposition être «la construction de systèmes basés sur les données permettant de cartographier les machines économiques et de prévoir les prix futurs.»

Ce n’est qu’après avoir subi une série de pertes insurmontables que Dalio pivoté pour une dernière fois vers sa vraie proposition. Cette la proposition était de utiliser des systèmes de données propriétaires pour réagir et négocier en permanence sur les informations du marché en temps réel sans essayer de prédire où le marché irait. Il le ferait en construisant une «machine économique» unifiée alimentée par des dizaines de millions d'ensembles de données discrets qu'il passait à travers des indicateurs en temps réel qui testaient l'évolution des fondamentaux. Enfin, il tamiserait ses résultats à travers un système différent de filtres de tendance conçus pour confirmer / rejeter les mouvements de prix en fonction de la cohérence avec les résultats passés. L’objectif ultime de tout cela - accomplir le véritable travail de Bridgewater: générer les meilleurs rendements ajustés au risque de sa catégorie au nom de ses commanditaires.

Concernant les menaces / risques commerciaux…

Un avantage accessoire mais d’une importance cruciale qui découlait également des échecs précoces de Dalio (alors qu’il allait vers l’adéquation produit / marché), était sa compréhension de la plus grande menace de Bridgewater: la faillibilité humaine; faillibilité qui se présentait fréquemment sous la forme de ego, orgueil, souvenir imparfait, traitement mental inadéquat, programmation imparfaite, négligence et erreur , et est venu incarné dans son peuple.

Ces perspectives, à la fois sur le travail à faire et sur les risques commerciaux, ont permis à Dalio de continuer à construire une stratégie opérationnelle vraiment cohérente et auto-renforçante, complète avec des capacités offensives et défensives, et les RPP appropriés pour démarrer.

Comment construire une grande institution offensive

Sur «l'infraction», c'est-à-dire. La stratégie de Bridgewater consistant à échanger des données et des informations en temps réel pour générer les meilleurs rendements de sa catégorie, Dalio concevoir et intégrer un nouvel ensemble de systèmes propriétaires pour cartographier ses machines économiques . Bien avant les «big data» et « apprentissage automatique »Est devenu courant, Dalio a reconnu l'avantage inhérent à l'investissement dans des systèmes informatiques puissants, qu'il a complétés par une équipe de statisticiens techniques et de doctorat, d'économistes, d'économétriciens, d'informaticiens, apprentissage automatique et experts du big data , et ce faisant tranquillement est devenu l'un des les premiers à adopter les stratégies Big Data et l'apprentissage automatique . Il était probablement l'un des premiers fintech entreprises.

Pour renforcer ses investissements en ressources (à la fois en machine et en humain), et pour poursuivre sa démarche vers la réalisation de ses priorités stratégiques, Dalio a également conçu des processus stricts pour assurer la amélioration perpétuelle de son système, fermant ainsi la boucle sur le cadre RPP présenté ci-dessus. Il l'a fait en exigeant ce qui suit: chaque fois que lui ou son équipe prenait une décision d'investissement, les critères étaient traduits en algorithmes basés sur des règles, testés par rapport à des données historiques (parfois remontant à un siècle) et simulés rétroactivement par rapport à des résultats connus. . Les algorithmes associés à des résultats sous-optimaux seraient ensuite séquestrés, modifiés et réessayés, en continu, jusqu'à ce que le bon résultat soit réalisé et documenté; donnant la machine auto-entretenue sans défaut qu'est Bridgewater aujourd'hui.

Ce processus / philosophie est devenu la pièce maîtresse de Bridgewater's ' approche systémique de l'investissement ; » une philosophie qui a abouti à une progression accélérée vers l'adéquation produit / marché. Aujourd'hui, les ordinateurs, programmes et systèmes de la boîte noire de Bridgewater analysent plus de 100 millions d'ensembles de données en route vers chaque décision commerciale. fossé économique que chaque entreprise recherche et se présente comme une étude de cas fantastique quant à l'importance de stratégies opérationnelles totalement cohérentes.

Stratégie défensive de Bridgewater

Concernant la «défense», c'est-à-dire le travail d'atténuation des risques à effectuer, Dalio a correctement identifié que la plus grande menace au succès de son entreprise réside dans l'erreur humaine . En réponse directe à cela, Dalio a stratégiquement conçu et assemblé une équipe qui incarnerait diverses stratégies d'atténuation des risques comme une manière d'être. Il a accompli cela comme suit:

Tout d'abord, il n'a embauché que des penseurs hyper-intelligents et indépendants en qui il avait confiance pour contester régulièrement ses thèses de raisonnement et d'investissement. Ensuite, il a établi une culture de « vérité radicale et transparence », Qu'il décrit comme une culture de désaccord honnête, ouvert et agressif. Et enfin, il a créé un ' méritocratie idée »- c’est-à-dire un environnement dans lequel les idées d’investissement des gens n’étaient évaluées qu’en proportion de leurs mérites, sans la pondération en valeur accordée au rang, au titre ou à l’ancienneté.

Tangentiellement, Dalio a également lancé un processus qu'il a appelé « journalisation des erreurs »Où les commerçants devaient systématiquement enregistrer, diagnostiquer et renvoyer à toutes les erreurs précédemment commises, afin de minimiser systématiquement les répétitions d '« erreurs non forcées »pour le reste de leur mandat à Bridgewater.

Au niveau de la composition de l'équipe, Dalio a mis en œuvre des innovations de processus dans lesquelles chaque employé devait avoir ses statistiques (forces, faiblesses, réalisations, échecs, résultats de tests psychométriques) sur des cartes de baseball physiques et des tables électroniques, ouvertement visibles pour l'entreprise. Tout cela comme une incitation constante pour ses employés à prendre au sérieux la tâche de constituer des équipes d'investissement bien équilibrées afin de combler les lacunes individuelles.

Les fruits du travail de Dalio

Une fois que les stratégies opérationnelles de Dalio ont été pleinement mises en œuvre et que ses mécanismes d’amélioration continue et auto-entretenus ont fonctionné à un état stable, Bridgewater a connu un succès fulgurant. Entre 1985 et 1988, les 5 millions de dollars initiaux de Bridgewater avaient ballonné à 180 millions de dollars, qui sont ensuite passés à 4 milliards de dollars en 1995, et à 32 milliards de dollars en 2000. Bridgewater avait finalement atteint l'adéquation produit / marché et une évolutivité durable.

Chapitre 3: De zéro à un

La cadre final dans notre boîte à outils est confortablement le plus facile à théoriser mais le plus difficile à réaliser. Selon un capital-risqueur et entrepreneur renommé Peter Thiel , «Quand on pense au futur, il y a deux types de progrès: le progrès horizontal, défini comme allant de 1 à n, ou le progrès vertical, défini comme allant de 0 à 1. Passer de 0 à 1 (progression verticale) représente un saut de fonction pas à pas si important qu'il ne peut être provoqué que par une innovation radicale ou des sauts technologiques. Imaginez ce que le smartphone a fait au téléphone analogique, ce que Google a fait à la recherche basée sur des requêtes ou ce que le traitement de texte a fait à la machine à écrire.

Ces innovations ont tendance à entraîner à la fois des changements radicaux dans l'écosystème en place et des rendements insondables pour ses fournisseurs. Dans le monde autrement turbulent de l'investissement, Dalio était l'architecte de trois innovations 0 à 1 distinctes; innovations qui ont établi, de manière concluante, un avantage insurmontable sur ses marchés, et ont consolidé Bridgewater comme l'une des plus grandes institutions d'investissement de tous les temps.

Superposition alpha

Le premier de ces des innovations était le ' superposition alpha ”—Un principe qui implique l'établissement d'un“ risque neutre ”Position de référence tout en s'en écartant avec des paris mesurés. Plus spécifiquement, avec la superposition alpha, le bêta (exposition passive) et l'alpha (exposition active) sont séparés, une amplification supplémentaire des rendements étant dérivée en superposant des portefeuilles plus diversifiés d'alphas vers un mix optimal. La commercialisation de cette innovation a donné lieu au premier et au meilleur fonds phare de Bridgewater, son Fonds Pure Alpha , conçu pour être une «source d’alpha diversifiée» pour les L.P. de Bridgewater qui investit dans des groupes de classes d’actifs.

Obligations indexées sur l'inflation

La innovation de fonction de deuxième étape était la découverte, la création et la commercialisation par Dalio de obligations indexées sur l'inflation comme nouvelle classe d'actifs. À la demande de la Fondation Rockefeller dans les années 90, Dalio a dû concevoir un portefeuille qui rapporterait exactement 5% au-dessus du taux d'inflation américain. Étant donné qu'il n'existait pas encore d'obligations américaines indexées sur l'inflation, Dalio a tiré parti d'un portefeuille d'obligations étrangères indexées sur l'inflation, les devises étant couvertes par rapport au dollar américain. C'est sur le dos de cela qu'il a conçu le premier portefeuille d'obligations mondiales indexées sur l'inflation conçu pour avoir le même rendement attendu que les actions, mais avec moins de risque et une corrélation négative avec les obligations et les actions sur le long terme. Fort de son succès avec cette classe d’actifs, Dalio a ensuite conseillé le gouvernement américain sur la manière de structurer la première obligation et la première émission américaine indexées sur l’inflation.

Parité des risques

Dalio troisième innovation 0 à 1 était dans sa découverte de parité des risques et la création de son deuxième fonds phare, le Fonds tout temps . Cette découverte est survenue par inadvertance alors qu'il tentait de concevoir une fiducie personnelle sans risque pour sa famille; neutralité qui a effectivement contrôlé la croissance et les fluctuations et pressions inflationnistes au fil du temps. Il a accompli cela en combinant quatre stratégies de placement différentes et en élaborant une composition d'actifs qui a maintenu la parité dans les environnements économiques pertinents (croissance croissante avec inflation croissante, croissance croissante avec inflation en baisse, et l'inverse). Dix ans plus tard, Dalio gérerait près de 80 milliards de dollars dans son All Weather Flagship Fund.

Les principes de Ray Dalio et un résultat inévitable

Au fil des ans, l’incroyable succès de Dalio a été attribué en grande partie à la combinaison de son intelligence, de son sens de l’investissement et de sa culture originale. Je crois, cependant, que cette histoire sous-entend largement la portée de la vision de l’homme, la précision de son exécution, le génie de ses innovations et la prescience de ses paris technologiques. Rien de sa conception organisationnelle (personnes, culture et composition), de la singularité de ses systèmes, de l'éthos pionnier qui l'a emmené dans le big data et l'intelligence artificielle - rien de ces attributs n'était par erreur, mais par une conception et une création délibérées vers une organisation complète. et congruence du système.

Donc, que vous soyez une startup ou une entreprise établie, un fonds de recherche ou un hedge fund, j'espère que cet article a aidé à démontrer (à travers ses différents cadres) que l'entreprise, avant tout - surtout lorsqu'elle est réduite à ses premiers principes - est, à son noyau, simple. Et deuxièmement, que ces principes sont universellement applicables à presque tous les types d'entreprises imaginables. Commencez toujours par la dynamique de gouvernance de votre discipline et vous ne vous tromperez pas. Bonne construction!

Comprendre les bases

À quoi fait référence le terme big data?

Les mégadonnées font référence à des ensembles de données extrêmement volumineux et, souvent, à la capacité associée à les analyser par ordinateur pour révéler des modèles, des tendances et des associations, en particulier en ce qui concerne le comportement humain et les interactions.

Qu'est-ce que la technologie d'apprentissage automatique?

La technologie d'apprentissage automatique est un sous-ensemble de l'intelligence artificielle (IA) et de son application technologique qui offre aux systèmes la capacité d'apprendre et de s'améliorer automatiquement à partir de l'expérience grâce à la reconnaissance de formes, là où le big data est disponible, sans être explicitement programmé.

Quelle est la définition d'un hedge fund?

Un fonds d'investissement, exécuté par une société de gestion d'investissement professionnelle qui regroupe les capitaux d'investisseurs accrédités ou institutionnels pour investir dans une variété d'actifs, cherchant souvent à amplifier les résultats d'investissement en utilisant des techniques de levier, de construction de portefeuille complexes et de gestion des risques.

Comment fonctionne un hedge fund?

Les hedge funds prennent des paris calculés sur une grande variété de types et de classes d'actifs via des stratégies d'investissement visant à maximiser les rendements absolus, quelle que soit la volatilité du marché. Les hedge funds gagnent généralement «2 + 20»: une charge annuelle de 2% sur les actifs sous gestion, plus une commission de performance de 20% sur les bénéfices réalisés.